Rahul Vohra Shares Superhuman's Product Market Fit Framework

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Superhuman 如何打造一款寻找产品市场契合度的引擎

Superhuman 的创始人兼首席执行官 Rahul Vohra 向我们详细介绍了他的初创公司如何使产品/市场契合度更具可操作性，并详细介绍了衡量和优化产品/市场契合度的关键调查和四步流程。

Superhuman 如何打造一款寻找产品市场契合度的引擎

本文作者是 Rahul Vohra ，他是 Superhuman 的创始人兼首席执行官 ，Superhuman 是一家致力于打造全球最快电子邮件体验的初创公司。

我们都听说过，产品与市场契合度是创业成功的关键——而缺乏这种契合度则是几乎所有失败背后潜藏的根源。

对于创始人来说，从一开始就执着于实现产品与市场的契合。这既是我们争分夺秒想要跨越的一道巨大障碍，也是让我们夜不能寐、担忧永远无法达成目标的挥之不去的恐惧。但当我们真正理解产品与市场的契合 究竟 是什么，以及 如何 实现它时，大多数人很快就会意识到，并没有什么经过实战检验的万能方法。

2017 年夏天，我正全身心投入到为我的创业公司Superhuman 寻找产品市场契合点的工作中 。我翻阅了许多经典博客文章和开创性思想文章，其中一些观点让我印象深刻。Y Combinator 创始人 Paul Graham 将产品市场契合定义为“你创造 出了人们想要的东西” ，而 Sam Altman则将其 描述 为“用户会自发地向其他人推荐你的产品”。当然，被引用最多的描述来自 Marc Andreessen 2007 年的一篇 博客文章 ：

“当产品与市场 不 匹配时，你总能感觉到。客户没有从产品中获得价值，口碑传播不畅，用户增长缓慢，媒体评论平淡无奇，销售周期过长，很多交易最终都未能达成。”

当产品与市场完美契合 时，你总能感受到 。顾客购买产品的速度和你生产的速度一样快——或者用户增长的速度和你增加服务器的速度一样快。顾客的钱源源不断地流入你的公司账户。你正以最快的速度招聘销售和客户支持人员。记者们纷纷打电话来，因为他们听说了你的热门新产品，想和你聊聊。你开始获得哈佛商学院颁发的年度企业家奖。投资银行家们开始盯上你家了。

对我来说，这是最生动的定义——我曾含着泪凝视着它。

2015年，我们成立了公司，开始编写Superhuman的代码。一年后，团队发展到七人，我们依然在疯狂地编写代码。到了2017年夏天，我们已经有14个人了——但我们仍然在 编写 代码。我感到来自团队和自身的巨大压力，必须尽快发布产品。我之前的创业公司 Rapportive 在更短的时间内就完成了发布、规模扩张并被LinkedIn 收购 。然而，两年过去了，我们却仍然没有发布。

但无论压力有多大，我都还没准备好启动项目。通常的做法是“试水，看看效果如何”，这在投入几个月、成本较低的情况下或许可行。但“启动后再看结果”的做法在我看来既不负责任又鲁莽——尤其考虑到我们已经投入了多年的心血。

Superhuman创始人兼首席执行官Rahul Vohra

更令我倍感压力的是，作为创始人，我无法直接向团队表达我的感受。这些雄心勃勃的工程师们已经为产品倾注了全部心血。我根本无法告诉他们我们还没准备好，更糟糕的是，我也没有摆脱困境的策略——而这绝不是他们想听到的。我希望能找到合适的语言或框架来阐明我们目前的处境，并传达下一步如何才能实现产品与市场的契合，但却始终找不到合适的表达方式。

这是因为我找到的关于产品市场契合度的描述对产品 发布后的 公司来说非常有帮助。如果发布后收入没有增长，融资困难，媒体不愿采访，用户增长乏力，那么你可以肯定地得出结论：你的产品没有实现市场契合。但实际上，由于我之前作为创始人的成功经验，我们融资并没有遇到问题。我们本来可以获得媒体关注，但我们刻意回避了媒体。用户增长停滞不前，是因为我们故意选择不增加用户数量。当时我们正处于产品发布前期——而且我们没有任何指标可以清晰地展现我们当时的状况。

所有关于产品市场契合度的描述都显得事后诸葛亮，毫无实际意义。我清楚地知道我们目前的处境，但却无法将其传达给其他人——也没有下一步的计划。

于是我绞尽脑汁地思考，如何才能让“超人”从目前的水平提升到我们需要达到的高标准。最终，我开始思考： 如果可以衡量产品与市场的契合度呢？ 因为如果可以 衡量 产品与市场的契合度，或许就能对其 进行优化 。然后，或许就能 系统地提升 产品与市场的契合度，直到最终达到目标。

围绕这一目标重新调整方向，并受到新方向的鼓舞，我着手反向工程，探索实现产品市场契合度的流程。下文将概述后续的研究成果，重点阐述使一切豁然开朗的关键指标，以及我们构建推动 Superhuman 不断前进、最终找到市场契合点的四步流程。

以指标为锚点：产品市场契合度的领先指标

为了弄清产品与市场的契合度，我阅读了所有能找到的资料，并采访了我能找到的每一位专家。一切都在我遇到 肖恩·埃利斯之后发生了改变。他曾在 Dropbox 、 LogMeIn 和 Eventbrite 的早期阶段负责早期增长 ，后来创造了“增长黑客”一词。

我之前找到的产品市场契合度定义生动形象、引人入胜，但它们都是 滞后 指标——等到投资银行家盯上你的房子时，你的产品其实已经实现了市场契合。而埃利斯却 找到了 一个 领先 指标： 只需询问用户“如果不能再使用该产品，你会作何感想？”，然后统计回答“非常失望”的用户比例即可。

埃利斯通过客户发展调查 对近百家初创公司进行了基准测试 ，发现关键数字是 40%。那些难以实现增长的公司，其“非常失望”的用户比例几乎总是低于 40%，而那些发展势头强劲的公司，其用户比例几乎总是超过这个阈值。

询问用户如果无法继续使用你的产品，他们会有什么感受。回答“非常失望”的那群用户，将能找到产品与市场的契合点。

希滕·沙阿（Hiten Shah） 提供了一个很有帮助的例子。在2015年的一项公开调研项目中，他向 731位Slack用户 提出了埃利斯提出的问题 。其中51%的用户表示，如果没有Slack，他们会非常失望。这表明，当Slack拥有约50万付费用户时，它确实达到了产品与市场的契合点。考虑到Slack如今的 辉煌成就， 这并不令人意外。的确，这个例子充分说明了要超越40%的基准线有 多么 困难。

受此启发，我们着手衡量用户对 Superhuman 的反馈。我们根据 Ellis 的建议，筛选出近期体验过我们产品核心功能的用户，重点关注过去两周内至少使用过两次产品的用户。（当时我们有 100 到 200 位用户进行调查，但规模较小、处于早期阶段的创业公司也不应该回避这种策略——大约 40 位受访者就能得出方向性的结果，这比大多数人想象的要少得多。）

然后，我们通过电子邮件向这些用户发送了一个Typeform 调查问卷的链接， 询问以下四个问题：

• 1. 如果你无法再使用超能力，你会作何感想？ A) 非常失望 B) 有些失望 C) 不失望
• 2. 你认为哪些类型的人最能从超人技术中受益？
• 3. 你从超人计划中获得的主要好处是什么？
• 4. 我们如何才能更好地为您改进 Superhuman？

根据收集到的回复，我们分析了第一个问题：

只有 22% 的人选择了“非常失望”的答案，这清楚地表明 Superhuman 尚未实现产品与市场的契合。虽然这个结果可能令人沮丧，但我却因此备受鼓舞。我找到了一个可以向团队解释我们处境的工具，而且——最令人兴奋的是——我还制定了一个提升产品与市场契合度的计划。

从基准到引擎：优化产品市场契合度的四步指南

为了取得突破性进展，我全身心投入到提升产品市场契合度的方法中。每一项调查问卷的回答都将成为我们实现目标的关键要素。

以下是我们产品市场匹配引擎的四个组成部分：

1）进行细分，找到你的支持者，并描绘出你的高期望客户群体的形象。

早期的市场推广活动或许吸引了各种各样的用户——尤其是在媒体报道到位且产品以某种方式免费的情况下。但其中许多人并非真正需要你的产品；他们可能并没有实际需求，产品的主要优势或使用场景也可能并不适合他们。无论如何，你原本也不希望这些人成为你的用户。

作为初创团队，你或许会根据自己对产品目标用户的先入为主的观念来缩小市场范围 ， 但这并不能让你学到任何新东西。相反，如果你以调查中“非常失望”的受访者群体为视角来缩小市场范围，数据本身就能说明一切——你甚至可能发现你的产品在其他市场也能引起强烈的共鸣。

对我来说，细分市场的目标是找到 Superhuman 产品可能更适合市场的领域，那些我可能忽略或没有想到要缩小范围的领域。

首先，我们将调查回复按他们对第一个问题（“如果您无法再使用 Superhuman，您会有什么感受？”）的回答进行分组：

超人答案令人失望的百分比

然后，我们为每位填写调查问卷的人分配了一个角色画像。

将用户画像应用于调查问卷回复

接下来，我们分析了那些非常失望的用户群体（占比22%，他们是我们最坚定的支持者）中的用户画像，并以此缩小市场范围。在这个简化的例子中，您可以看到我们重点关注了创始人、经理、高管和业务拓展人员，暂时忽略了其他所有用户画像。

将非常失望的人设应用于回应

通过这种更细致的数据分析，结果发生了变化。我们进一步细分到那些最喜爱我们产品却又非常失望的群体，结果产品市场契合度得分提升了10%。虽然距离理想的40%还有一段距离，但我们以最小的努力就更接近目标了。

产品/市场契合度评分细分的影响

为了更深入地了解这些真正喜爱我们产品的用户，我希望尽可能生动地描绘出他们的形象，从而激励整个团队更好地为他们服务。

我采用了 朱莉·苏潘 （Julie Supan ）的 高期望客户框架 来解决这个问题。苏潘指出，高期望客户（HXC）并非一个包罗万象的人物画像，而是目标受众中最具鉴赏力的人群。最重要的是，他们会充分利用产品的最大价值，并帮助口碑传播。例如，Airbnb 的高期望客户不仅仅想要探索新的地方，他们还渴望融入其中。对于 Dropbox 而言，高期望客户希望保持井然有序，简化生活，并妥善保管毕生心血。

基于此，我试图确定 Superhuman 的用户群体。我们只选取那些如果没有我们的产品就会感到非常失望的用户，并分析他们对 调查问卷中第二个问题的回答：“您认为哪些类型的人最能从 Superhuman 中受益？”

这是一个非常有力的问题，因为满意的用户几乎总是会用对他们来说最重要的词语来描述自己，而不是其他人。这能让你了解产品的目标用户是谁，以及哪些语言能引起他们的共鸣（也能为你的营销文案提供宝贵的灵感）。

我们结合客户的反馈和 Supan 提供的构建用户画像的建议，精心打造了 Superhuman HXC 的丰富而详细的愿景：

妮可是一位勤奋敬业的专业人士，需要与很多人打交道。例如，她可能是高管、创始人、经理或业务拓展人员。妮可工作时间很长，经常加班到周末。她觉得自己非常忙碌，希望有更多的时间。妮可觉得自己工作效率很高，但她也足够自知，意识到自己可以做得更好，并会不时地寻找改进的方法。她每天的大部分工作时间都花在收件箱上，通常每天会阅读100-200封邮件，并发送15-40封（在特别忙碌的日子里，甚至会发送多达80封）。

妮可认为及时回复是她工作的一部分，并以此为傲。她深知，不及时回复可能会阻碍团队工作、损害个人声誉，甚至错失良机。她力求实现“收件箱清零”，但最多只能做到每周两到三次。极少数情况下——或许一年一次——她会彻底清空邮件。她通常拥有成长型思维。虽然她对新产品持开放态度，并不断更新技术知识，但她对电子邮件的使用可能存在一些固有观念。尽管她乐于接受新客户，但她怀疑新客户能否提升她的工作效率。

考虑到我们的HXC（高价值客户）目标，我们开发了一种工具，使整个公司能够专注于更好地服务于这个细分市场。有些人可能认为这种方法过于局限，认为不应该过早地将目标客户群缩小到如此具体的范围。

人们普遍认为，如果产品过于狭隘地针对较小的目标市场，那么增长就会达到极限——但我认为情况并非如此。

保罗·格雷厄姆的这番 至理名言 解释了其中的原因：

“创业公司成立之初，必须至少有一些用户真正需要他们开发的产品——不仅仅是那些将来可能会用到的人，而是那些迫切需要它的人。通常，这群初始用户规模很小，原因很简单：如果真的存在大量用户迫切需要，且创业公司投入到第一版开发中的精力就能打造出来的东西，那么它很可能已经存在了。这意味着你必须在某个维度上做出妥协：要么开发一款很多人想要但数量很少的产品，要么开发一款少数人想要但数量很多的产品。选择后者。并非所有这类想法都是好的创业点子，但几乎所有好的创业点子都属于这一类。”

在 另一篇帖子 中，他进一步阐述了这一点：

“理论上，这种爬山式的探索可能会让初创公司陷入困境。他们最终可能会陷入局部最优解。但实际上，这种情况从未发生过。……初创公司创意空间中的最优解并非尖锐且孤立的。大多数相当不错的想法都与更好的想法相邻。”

本质上，与其生产很多人想要但数量很少的产品，不如生产少数人想要但数量很多的产品。在我看来，产品市场匹配引擎通过大幅缩小市场范围，最终优化出一种少数人想要但数量很多的产品。

然而，仅仅筛选出高价值用户（HXC）还不够。我们已经缩小了范围，但现在需要更深入地挖掘。由于我们尚未达到40%的门槛，我们需要弄清楚为什么这部分用户如此喜爱Superhuman，以及如何才能吸引更多用户加入这个群体。

为了找到改进产品和扩大其吸引力的根本方法，我发现将精力集中在以下关键问题上很有帮助：

• 人们为什么 喜欢这款产品？
• 是什么 阻碍了人们 爱上这款产品？

为了了解用户喜爱 Superhuman 的原因，我们再次将目光投向了那些如果没有我们的产品就会感到非常失望的用户群体。这一次，我们查看了他们 对调查问卷中第三个问题的回答：“您从 Superhuman 中获得的主要好处是什么？”

以下是一些比较出色的回答示例：

• “使用 Superhuman 处理邮件速度快得多，原因有二：一次只显示一封邮件，而且整体速度比 Gmail 快得多。我处理完收件箱的时间只用了一半。”
• “速度！这款应用速度快得惊人，而且用户体验加上键盘快捷键，简直让我变成了超人。”
• “使用 Superhuman 比使用 Gmail 快得多，根本没法比。而且它还同步了我最喜欢的 Gmail 快捷键，所以对于 Gmail 高手来说，学习起来完全没有难度。”
• “我可以更快地处理收到的电子邮件，对邮件进行相应的分类，从而简化我的工作流程。”
• “速度。美感。我可以用键盘完成一切。”
• “速度快，键盘快捷键也很多。我几乎不用，或者说根本不用用触控板。”

将所有回复汇总成 词云 后，出现了一些共同的主题：最喜欢我们产品的用户欣赏 Superhuman 的速度、专注力和键盘快捷键。

超人功能非常令人失望，用户们很喜欢

在对产品吸引力有了更深入的了解之后，我们开始思考如何才能让 更多的 人爱上 Superhuman。

我们的下一步行动有点违反直觉： 我们决定礼貌地将那些如果无法再使用该产品也不会感到失望的用户的反馈转达给第三方。

这批不失望的用户不应该以任何方式影响你的产品策略。他们会提出一些无关紧要的功能要求，提出一些不切实际的使用场景，而且很可能会大声抱怨，但最终他们都会离开，留下一个混乱不堪的产品路线图。尽管这听起来可能令人惊讶或痛苦，但千万不要根据他们的反馈采取行动——这会让你在寻找产品市场契合点的道路上误入歧途。

礼貌地忽略那些即使没有你的产品也不会感到失望的人。他们离喜欢你还差得远，基本上已经无可挽回了。

这就留下了那些如果没有你的产品会感到有些失望的用户。一方面，“有些”意味着还有一线生机。吸引力的种子已经埋下；或许稍加调整就能让他们爱上你的产品。但另一方面，无论你做什么，这些人中很可能有些人永远不会对你的产品感到失望。

为了更精准地确定我们的参考对象，我们再次进行了用户细分。通过分析第三个调查问题，我们了解到满意的 Superhuman 用户将速度视为其主要优势，因此我们以此作为筛选条件，将略感失望的用户群体排除在外：

在将略感失望的小组按速度分成两个新小组后，我们决定根据他们的反馈采取以下行动：

• 有些用户略感失望，因为速度 并非 他们的主要需求： 我们选择礼貌地忽略他们，因为我们的主要优势并未引起他们的共鸣。即便我们打造出他们想要的一切，他们也不太可能爱上这款产品。
• 有些用户略感失望，因为他们 最看重的 是 速度：我们 非常 关注这部分用户，因为我们的主要优势确实引起了他们的共鸣。或许是某些小问题——可能只是个小细节——让他们犹豫不决。

我们重点关注最后一组用户，仔细研究了他们 对调查问卷中第四个问题的回答：“我们如何才能改进 Superhuman 以满足您的需求？”

我们看到了以下情况：

经过一番分析，我们发现阻碍用户使用我们产品的主要因素其实很简单： 缺少移动应用。 2015年，我们采取了与传统做法相反的策略，先从桌面端入手。当时大多数电子邮件都是通过桌面端发送的，所以我们认为在桌面端能够发挥最大的价值。我们一直计划开发移动应用，但在创业初期——就像所有初创公司一样——我们只有这一个选择。到了2017年，我们意识到不能再拖延了，移动端对于产品与市场的契合至关重要。

进一步挖掘后，我们发现了一些不太明显但更有趣的需求：集成、附件处理、日历、统一收件箱、更强大的搜索功能、已读回执等等。例如，作为一家初创公司，我们内部并不经常使用日历，而且根据我们对电子邮件的直觉，我们原本也不会把日历功能列为优先事项。因此，正是通过深入挖掘用户反馈，我们才大幅提升了日历功能在产品优先级列表中的地位。

在清晰了解了我们的主要优势和缺失的功能之后，我们只需将这些洞察反馈到 Superhuman 的开发过程中即可。实施这种细分化的反馈机制，能够帮助那些略感失望的用户下定决心，转变为热情的拥护者。

3）制定产品路线图时，要重点关注用户喜欢的功能，并解决阻碍其他用户的问题。

尽管我们了解用户喜欢我们产品的原因，以及阻碍其他用户的原因，但在制定产品路线图时，我们最初并不清楚如何解决这两者之间的矛盾。

我最终意识到： 如果你只专注于用户喜欢的功能，你的产品市场契合度不会提高；如果你只解决用户遇到的障碍，你的竞争对手很可能会超越你。 这一洞察指导了我们的产品规划流程，实际上为我们制定了产品路线图。

为了迎合那些非常失望的用户所喜爱的内容，我们路线图的一半都致力于以下主题：

• 速度更快。Superhuman 的速度已经非常快了，但我们仍在努力提升它的速度。例如，用户界面响应时间已缩短至 100 毫秒以内，搜索速度甚至比 Gmail 还要快。我们进一步将响应时间缩短至 50 毫秒以内，力求让搜索体验如同瞬时完成。
• 更多快捷键。 用户非常喜欢能够通过键盘完成所有操作。因此，我们进一步增强了快捷键的功能，使其更加强大和全面。我们开发了其他电子邮件应用所不具备的快捷键，并开始对按键进行流水线处理，确保即使您的打字速度超过机器的处理能力，所有功能仍然有效。
• 更多自动化功能。 用户非常重视提高时间效率。但我们都面临着同样的瓶颈：打字耗时太长。因此，我们开发了“代码片段”功能，使用户能够自动输入短语、段落或整封邮件。为了进一步节省时间，我们增强了“代码片段”功能，增加了添加附件、自动抄送以及与客户关系管理系统 (CRM) 和广告管理系统 (ATS) 集成的功能。
• 更多设计亮点。 我们从用户反馈中了解到，用户非常喜欢这个设计及其众多小细节，因此我们投入了数百项精力进行改进，以表达我们的用心。例如，现在输入“–>”会自动变成向右箭头：→。

为了赢得那些追求速度但又略感失望的用户的青睐，我们路线图的另一半重点放在了这方面：

• 开发一款移动应用。
• 添加集成。
• 改进附件处理。
• 新增日历功能。
• 创建统一收件箱选项。
• 让搜索功能更完善。
• 推出已读回执功能。

为了对这些方案进行排序，我们采用了一种非常简单的成本影响分析：我们将每个潜在项目标记为低/中/高成本，同样也标记为低/中/高影响。对于路线图的后半部分，即解决用户遇到的阻碍因素，任何一项改进的成效都能从用户请求的数量中清晰地看出。而对于路线图的前半部分，即着重发展用户喜爱的功能，我们则需要凭直觉来判断其成效。这就需要用到“产品直觉”，而这源于经验以及对用户的深刻理解。（之前提到的HXC测评练习对培养这种能力大有裨益。）

有了这份行动计划，我们便开始着手工作，从成本低、影响大的工作入手，以便能够立即取得改进。

为了提高产品与市场的契合度，应该花一半的时间加倍投入到用户已经喜欢的功能上，另一半的时间则用来解决阻碍其他用户的问题。

4）重复上述过程，并将产品市场契合度得分作为最重要的指标。

随着时间的推移，我们不断地对新用户进行调查，以跟踪我们的产品市场契合度得分的变化。（我们谨慎地确保不对同一用户进行多次调查，以免影响40%的基准值。）

“非常失望”的用户比例迅速成为我们最重要的指标。这是我们最引人注目的指标，我们每周、每月和每季度都会进行跟踪。为了便于长期衡量，我们开发了一些定制工具，用于持续调查新用户并更新每个时间段的汇总数据。我们还重新调整了产品团队的工作重点，制定了一项 OKR ，其中唯一的 关键结果 就是“非常失望”的用户比例，以便我们能够持续提升产品与市场的契合度。

围绕这一单一指标重新调整 Superhuman 的发展方向，最终取得了成功。2017 年夏天，我们启动这项计划时，产品市场契合度仅为 22%。在进行用户细分，重点关注那些非常失望的用户群体后，契合度提升至 33%。 仅仅用了四分之三的产品改进时间，契合度就几乎翻了一番，达到 58%。

追踪 Superhuman 的产品/市场契合度得分

我们还没完——产品市场契合度评分是我们持续关注的指标。我认为初创公司关注这个指标始终都很有帮助，因为随着公司的发展，你会遇到不同类型的用户。早期用户比较宽容，即使产品存在一些不可避免的缺陷，他们也会享受其主要优势。但随着用户群的扩大，他们会变得更加挑剔，要求产品的功能与他们现有产品的功能完全一致。因此，你的产品市场契合度评分很可能会下降。

不过，这也不必过于焦虑，因为有一些方法可以解决这个问题。如果你的企业拥有强大的网络效应（例如 Uber 或 Airbnb），那么随着业务增长，核心优势也会不断提升。如果你是一家像 Superhuman 这样的 SaaS 公司，那么随着用户群的扩大，你只需持续改进产品即可。为此，我们每个季度都会运用这个流程重新制定产品路线图，确保我们的产品市场契合度能够快速提升。

做好冲击准备

在经历这一过程的曲折过程中，我找到了定义产品市场契合度的方法以及衡量契合度的指标。我们的团队终于有了一个可以凝聚人心的具体数字，而不是一个让我们感到绝望的抽象目标。通过用户调查、对支持者进行细分、了解用户喜欢什么以及哪些因素阻碍了他们，然后将产品路线图分配给这两个群体，我们找到了一种提高产品市场契合度的方法。

产品市场契合度引擎对我们公司的影响怎么强调都不为过。在Superhuman，从招聘、销售、市场营销到融资，我们所做的每一件事都变得轻松许多。我们的团队已经发展到22人，净推荐值（NPS）也随着产品市场契合度的提升而同步增长。用户在调查问卷和社交媒体上都更加积极地表达了他们对产品的喜爱。现有投资者开始询问是否可以在下一轮融资前追加投资，而外部投资者也不断询问我是否可以投资。

回顾我为 Superhuman 构建产品市场契合度引擎的过程中所学到的经验，我最终总结出两点：

• 为早期创业团队提供咨询的投资者应避免在产品与市场契合度尚未完全实现之前就急于求成。业内人士都知道，这种做法最终会导致灾难性的后果，然而，过早追求增长的压力仍然屡见不鲜。初创公司需要时间和空间来找到自身定位，并以正确的方式推出产品。
• 对于任何想要走出困境、踏上通往梦寐以求的产品市场契合之路的创始人来说，我感同身受——我希望你们能考虑在那些所谓的创业车库里，对这套引擎进行改造，使其真正适合自己。当你们最终达到目标产品市场契合度时，我的建议是全力以赴，尽可能快速地发展。这或许会让人感到不适，但你会获得成功所需的证据。

如果您想亲自体验这款引擎，请查看 这个交互式工具 ，其中包含 Superhuman 的实际结果示例。您可以边操作边观察词云的变化——您还可以输入自己的数据，并用它来构建自己的产品。

如果您有兴趣继续阅读有关如何采用更科学的方法来寻找产品市场契合度的内容，请查看 PMF 方法 以及我们 为 B2B SaaS 创始人撰写的包含详细基准和案例研究的 文章。

照片和图表由 Rahul Vohra 提供。

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