安克方法论
原创 南书1997 科技暴论 2025年05月27日 09:10
安克打印机eufyMake E1的众筹仍在继续，目前已获得了超1万名消费者约2765万美金 的支持。这是安克有史以来最大规模的众筹之一，同时也是Kickstarter2025年当之无愧的top级项目。
eufyMake E1被外界认为是安克这几年来为数不多的精品，此前的扫地机、割草机项目都不算特别顺利：马赫团队所剩无几，割草机立了又破，破了再立，几无成效。
知情人士称，在过去几年时间里，安克内部尝试过诸多方向，“巅峰时期有六七十个PDT”，但多数胎死腹中。可以说，UV打印机是激进扩张之后，业务收敛的结果。
“安克的基因是跨境电商，属于前台公司，不适合纯技术导向型的产品研发。它擅长的是找到细分市场，筛选场景，用相对亲民的技术，完成对需求的拆解，然后凭借品牌和渠道迅速推量。”
这不是一个单点的技术问题，而是一个流程型组织固有的优势和痼疾——快流程与慢技术，存在天生的矛盾。
以打印机为例，安克早在2022年就推出了消费级3D打印机M5，众筹金额比同期拓竹Bambu Lab X1还高，结果“雷声大雨点小”。反倒是拓竹杀出重围，成为3D打印的标杆。
“M5的众筹很不错，不过同期拓竹的X1可以多色打印，M5的吸引力实际没那么大了”。
一位行业人士表示，后续M5的交付也不顺利，据说是供应链出了问题——安克对打印机的期待是TO C应用，而彼时的3D打印其实是TO 小B的产品，安克只能从原来的供应商库去选择零部件和物料，很多供应商都满足不了需求。
实际上，安克在3D打印机方面的投入只有两年多时间，团队一两百人，不论是人力还是财力物力，都与行业主流玩家相差甚远。这就导致产品在技术和稳定性方面不如友商，自然很难被个人创意爱好者、极客们接受。
最终安克在推出M5之后，3D打印产品系列便陷入窘境，后续并未推出新品。与此同时，3D打印团队成员也相继离职，整个打印品牌AnkerMake被并入eufy体系，直到2025年推出新品eufyMake E1。
从产品来看，官方给eufyMake E1圈定的用户画像为“专为创客和小型工作室设计”，定义为一款to C类产品。在使用难度上，安装更简单、更容易上手，新手也能基于辅助功能实现打印。
很明显，这是安克的一次取舍，既给自己减负，又给消费者减负。传统3D打印机的技术难度大，不只是硬件，软件也很复杂；UV打印机相对更容易，且能复用安克自身的技术和供应链，普通消费者也能感受到3D打印的独特体验。
因此，eufyMake E1在众筹阶段的胜利，是一次产品定义的成功，这也是安克本身最为擅长的事情。
浅海战略的实质是能力边界的框定
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以扫地机为例，安克最早在15、16年就开始布局，以odm为主，18年才开始投入研发搞扫地机。后续安克成立马赫团队，由前大疆pocket产品经理马天航负责，聚焦于做高端洗地机和扫地机，但好景不常便宣布收缩业务。
分析人士称，马赫团队被裁掉是意料之中的事情，因为DJI的文化和安克并不相融，大疆可以用数年时间去迭代扫地机，这在安克看来是不可思议的事情。
并不是说安克不能做，而是 流程型组织本身属于业务驱动，效率和结果优先级最高， 对于投入太大且短时间内无法取得实际成效的产品缺乏耐心。
如果一个品类投资回报周期太长，安克在交完学费之后就会果断停止，然后另寻他路，打印机就是一个很好的例证。
当时安克内部尝试了诸多方向和品类，战线拉的特别宽。关键时刻，是“赵东平及时悬崖勒马”，大刀阔斧砍掉了许多不着调的业务，将安克这艘船重新拉回主航道上。
阳萌和赵东平是典型的将相和，“一号位总是很发散，带着团队往前跑；二号位则是很稳重，能在发现情况不对时，及时止损”。类似的案例还有9号，王野和高禄峰也保持着微妙的关系平衡。
安克内部流传着这么一则故事：阳萌和赵东平在做性格测试时，一共10道题，每一道题都选择了截然相反的答案，一个激进（阳萌），一个理性（赵东平）。
每当技术出身的阳萌带着团队天马行空时，销售出身的赵东平总会用冰冷的数据浇灭美梦，让团队回到脚踏实地上来。
因此，安克可以在自己擅长的小品类目上尽情奔跑，但在一些复杂度比较高的品类上，选择ODM的方式，赚取品牌和渠道带来的规模收益。自研与代工之间，安克找到了动态平衡。
这也就形成了安克独有的方法论，外界称之为“浅海战略”——背后其实是 安克在经历业务扩张与收缩的周期之后，对自我能力边界的界定。
对于这个阶段的安克而言，不做什么与做什么同等重要，扬长避短才能稳操胜券。
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